Its the Businessmodel – not the (business-)plan …

„In the future, competition will not take place between products or companies, but between business models“ – Gary Hamel

Ein gutes Businessmodell zu haben ist eine der wichtigsten Komponenten eines erfolgreichen Unternehmens.

1. Was ist ein Businessmodell?

Ein Businessmodell ist im Gegensatz zu einem Businessplan, die Funktionsweise wie man Geld verdienen kann über nicht nur eine Transaktion, sondern mehrere. D.h. ein Modell, welches sich beliebig wiederholen und skalieren lässt.

2. Was beinhaltet ein Businessmodell?

Die Definition der Zielgruppe, den Nutzen, welches die Unternehmung stiftet, wie das Nutzenangebot erstellt wird, sowie die Ertragsmechanik und die Wertschöpfungsarchitektur. Wichtig dabei ist die Flexibilität des Businessmodells.

3. Was ist ein Businessplan?

Im Businessplan wird schematisch und chronologisch aufgezeigt, wie man gedenkt das Businessmodell umzusetzen. Unteranderem mit den Bereichen, Team, Organisation, Marketing, Finanzen und Set-Up.

4. Was ist der Unterschied zwischen einem Businessmodell und Businessplan?

Das Businessmodell ist der Kern und es muss sich skalieren lassen. Der Businessplan ist eigentlich die prosamässige/ romanmässige Zusammenfassung dieses Modelles.

5. Nutzen von Businessmodellen?

Wenn man ein Businessmodell hat kann man beliebig und hoffentlich auf immer wieder kehrende Art und Weise Geld verdienen. Wenn man nur eine Dienstleistung/ ein Produkt und kein Busniessmodell hat, dann ist es immer eine One-Off-Geschichte. Das heisst ich kaufe das Produkt einmal – dann sehen wir uns nie wieder. Die Idee hinter einem Businessmodel ist, ein Produkt/ eine Dienstleistung zu verkaufen, bei welchem auch ein Support, Upgrade, Installationen oder Schulungen etc. angeboten wird. Also wenn man um ein Produkt/ eine Dienstleistung herum aufbaut.

6. Beste Vorgehensweise bei Entwicklung von Businessmodellen?

Es gibt verschiedene Methoden dafür. Die momentan etablierteste ist wahrscheinlich der Business Model Canvas von Osterwalder, indem es darum geht das Zusammenspiel der einzelnen Faktoren und Bereiche aufzuzeigen. Grundsätzlich muss man sich aber überlegen, wie man nicht nur einmalig sondern immer wieder Geld verdienen kann. Wie kann ich meine Produkte / Dienstleistungen so anreichen und ausbauen, dass die Kunden öfter Produkte / Dienstleitungen bei mir beziehen.

7. Welche Arten von Businessmodell gibt es?

Am besten finde ich die, welche relativ simpel sind. Diese starten mit einem Produkt / einer Dienstleistung und nachher überleget man sich, wie kann ich diese multiplizieren, z. B. diese wöchentlich, monatlich oder jährlich anbieten. Ich kann mir auch überlegen, das Produkt / die Dienstleistung zu transformieren.

Hierzu das Fitnessstudio -Beispiel: Wenn meine Kunden in den Ferien sind, kann ich Ihnen einen online Kurs anbieten, Ihre Fortschritte weiterhin aufzeichnen und allenfalls eine Ernährungsberatung anbieten und in diesem Zusammenhang noch einen Kochkurs. Am Schluss muss jedoch alles stimmig sein. Das Businessmodell soll ich immer vom bestehenden Wertangebot differenzieren.

8. Was sind die Erfolgsfaktoren von Businessmodellen?

Ein gutes Businessmodell zeichnet sich durch seine Skalierbarkeit aus und dass sie nicht nur von meiner Person abhängt. Personen unabhängig heisst: z.B. ein typischer Consultant hat kein Businessmodell, sondern einfach eine Dienstleistung oder ein Produkt. Er geht zum Kunden, berät und erhält dafür seinen Stundenansatz. Wenn er aber hingeht und sagt ich bilde weitere Consultants aus oder ich biete Schulungen an, dann ist es plötzlich wie eine Boston Consulting Group, und man hat ein Businessmodell.

9. Wie finde ich das für mich passende Modell?

Indem du dich fragst, wie du Geld verdienen willst. Wenn du ein Einzelkämpfer bist, dann bist du eher ein Freelancer. Doch wenn du mit einem Team verbunden sein willst, dann must du dir überlegen, ob du ein Produkt/ Dienstleistung entwickeln kannst, welches sich unter mehreren Leuten verteilen lässt oder sich komplementär ergänzen. Wenn du eher der Managertyp bist und gerne andere für dich arbeiten lässt, dann allenfalls in Richtung Franchising gehen.

Das richtige Businessmodell rauszufinden ist für mich immer sehr subjektiv und individuell, aber ich empfehle dass man sich überlegt, ob man ein vom Kunden gewünschtes Produkt hat und ob man es noch ausbauen kann.

10. Welche Fehler sollte man bei Businessmodellen vermeiden?

Viele Leute gestallen sich ihr Businessmodell nur, um sich den Lohn zu zahlen und das ist etwas zu wenig. So verkaufst du nur deine Zeit für Geld. Wenn du aber ein gutes Businessmodell willst, musst du deine Zeit gegen Geld plus etwas Zusätzliches bieten.

Das ist für mich das Erfolgsmodell dahinter. Leider machen viele den Fehler, dass sie nicht so weit denken.

11. Hast Du Tipps und Tricks für Startups?

Immer hinter die Industrie gehen, welche schon immer so sind wie sie sind und nicht vorwärts kommen und versuchen dies auf eine andere Art und Weise zu machen. Kann ich es einfacher, günstiger, digital oder schneller machen? Und plötzlich kommt man dann auf eine Idee.

Das beste Beispiel hierzu ist die Tax-Industrie. Indem es darum geht, die Kunden von A nach B zu befördern. Und alle Taxis stehen am Bahnhof und am Flughafen, aber eigentlich nie dort, wo der Kunde ist. Bis man als Kunde rausgefunden hat, wo sich die Taxis befinden und wie die Nummern lauten, hat man bereits eine andere Möglichkeit gefunden.

Doch dann kam Uber..

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Logos, Patos und Obolus

Die Griechen haben also Nein gesagt. Nein zu Sparmassnahmen und gleichzeitig Ja zu neuen Verhandlungen. Etwas paradox das Ganze oder? Und weil wir eigentlich alle Griechen sind, ist dieser Artikel auch gespickt mit ursprünglich griechischen Wörtern, sogenannten Gräzismen.

Ob Griechenland nun bald ein Exodus droht, kann man schwer abschätzen. Was man aber jetzt schon weiss: Politiker sind schlechte Ökonomen und Ökonomen sind offenbar schlechte Politiker. 2001 trat Griechenland der Europäischen Währungsunion bei und das schon zwei Jahre nach den 11 Gründungsmitgliedern. Die Drachme wurde an den Euro gebunden im Verhältnis 340,750 GRD = 1 EUR. 2002 wurde, gleichzeitig mit den anderen Euro-Ländern, das Euro-Bargeld eingeführt und die Drachme verschwand in der Versenkung und das eigentliche Trauma begann, denn die Drachme galt lange als sehr schwache Währung und der Kurs von 330 – 340 welcher angepeilt wurde, war mehr Wunschdenken, bei einer Entwicklung und starken Inflation: zwischen 1973 und 1995 betrug der jährliche Kaufkraftschwund mehr als zehn Prozent, in der Spitze lag er teilweise sogar über 30 Prozent.

Ein Artikel in der Finanz und Wirtschaft (fuw) fasste das damals eingeleitete Drama. Zu hoch lag schon damals das Niveau der Leitzinsen und die Teuerungsrate. Die Jahresinflation stieg im Dezember 2000 auf 2,7%. Die Inflation war schon damals steigend, der Wertezerfall also in vollem Gange. Rechnet man den Euro zurück, mussten zu Beginn der 80er-Jahre erst 62 Drachmen pro Euro bezahlt werden. Eine Dekade später wurden schon drei Mal so viele Drachmen fällig, und beim Beitritt zum Euro wurde der Einstiegskurs mit 340,75 Drachmen fixiert, dem Logos folgte der Patos – ähnlich wie letztes Wochenende ging es weniger um die wirtschaftliche Machbarkeit, als mehr um das aufeinander treffen zweier politischer Ansichten (hauptsächlich getrieben durch Sparsamkeit und Tugend – „deutschere“ Worte gibt es wohl kaum).

Und hier liegt auch das eigentliche Problem und meine Ausgangsaussage: die EU muss sich vielmehr überlegen, was sie ist: politische oder wirtschaftliche Union? In einem Startup-Fond von 10 Portfolio Unternehmen wäre das griechische Projekt eindeutig zu schwach und würde von den Rising Stars innerhalb der Gruppe um ein mehrfaches out-performed werden – was also tun? Sanieren? Abstossen? Das Produkt ist zwar gut und es funktioniert, aber innerhalb dieser Gruppe ist es gelinde gesagt eine Katastrophe.

Was passiert nun als nächstes? Vermutlich nicht viel ehrlich gesagt. Die Verhandlungen werden nun wieder aufgenommen – de facto fangen sie bei null an. Das dauert mindestens ein halbes Jahr. Ein Aufbau einer Parallelwährung mit Schuldscheinen wäre auch möglich, aber auch das dauert mindestens 6 wenn nicht sogar 12 Monate – genausolange übrigens, wenn die griechische Nationalbank neue Noten drucken müsste.

Da scheint es schon fast heroisch wie ein Engländer (man beachte die Ironie, da England sich nicht als Teil Europas per se fühlt) ein Crowdfunding Bail-Out eröffnet hat – demokratischer geht es nicht:

I started a crowdfunding campaign to try to rescue the Greek economy. Some basic maths told me that I only needed the entire population of Europe to donate €3.19 (£2.26) to reach the amount of the bailout fund. I included some nice perks for donating, including a Greek salad and holiday in Athens for two, and set up a page on IndieGoGo and a Twitter account.

Ein tolles Projekt, fast basisdemokratischer als die Abstimmung vom Sonntag – und das Resultat, so toll es ist, zeigt wohl auch, wie sehr die Lage die eigentliche Bevölkerung interessiert: mässig.

Das ist wohl auch die Quintessenz des Ganzen: das Problem ist nicht politisch, ist nicht ökonomisch, es ist strukturell und damit ein Mix von allem: eine Wirtschaft, welche gebremst durch schlechte Wirtschaftskonditionen, gebeutelt durch Zinszahlungen und deren politische Spitze verhandeln statt regieren muss, kann nicht aus dem Moloch kommen, in den sie (sich wohl auch selbst) gebracht hat, vor allem nicht, wenn den Leuten das Geld fehlt Essen zu kaufen, wie soll da die Wirtschaft angekurbelt werden? Ein Schuldenschnitt und ein Marshallplan zum Aufbau einer kompetitiven Wirschaft wäre wohl das einzig richtige, gemeinsam mit einem schrittweisen Rückzug aus dem Euro (als Währung), wer weiss, vielleicht wird ja Griechenland zum neuen Silicon Valley Europas – sie waren schon einmal Geburtstort unserer Demokratie, wer weiss, vielleicht auch ein zweites Mal.

Pensionskassen: Warum jetzt Zeit ist für den Zukunftsfond

Bereits am 13. Juli 2014 hatte ich über eine Motion berichtet, welche den Ständerat nur knapp verpasste: der Zukunftsfond. Mein Fazit damals: „(…) so kriegt man heute leichter einen Privatkredit zum abzahlen als einen Vertrauensbonus zum abarbeiten.“

Warum ich das Thema wieder aufgreife, begründet auf der derzeitigen Entwicklung durch die Aufhebung des Euro Mindestkurses durch die SNB und damit einhergehen die Negativzinsen der Nationalbank, welche sich nun auch auf die Sparvermögen auswirken. Denn seit der Aufgabe des Franken-Mindestkurses zum Euro und der Einführung von Negativzinsen durch die Nationalbank hat sich die Situation der Schweizer Pensionskassen massiv erschwert. Die Negativzinsen schmälern die Renditen und erschweren das Geschäft. So berichtet jüngst das SRF über Pensionskassen, welche das Geld sogar bei Sicherheitsfirmen deponieren möchten, weil eine Anlage „kostet“.

Wegen fehlenden Renditen greifen die Pensionskassen zu unkonventionellen Mitteln. Sie planen, Gelder teilweise als Bargeld zu horten. Zudem hat der Pensionskassenverband bei der Nationalbank beantragt, dass alle Pensionskassen einen Teil ihrer Gelder zu mindestens 0 Prozent deponieren dürfen.

Das ist umso tragischer, wenn man weiss, um wie viel Geld es sich hierbei handelt, denn basierend auf einer Studie von 2014 der Credit Suisse weiss man:

Gemäss den aktuellsten Daten aus dem Jahr 2012 über die berufliche Vorsorge in der Schweiz versichern etwas mehr als 2000 Vorsorgeeinrichtungen insgesamt über 3.8 Mio. aktive Versicherte und mehr als 1 Mio. Rentenbezüger (vgl. Abb. 1). Der Gesamtwert der Aktiven belief sich 2012 auf rund CHF 670 Mrd., womit die schweizerische berufliche Vorsorge im internationalen Vergleich relativ zur Wirtschaftsleistung eine hohe Bedeutung hat.

 

Also über 670 Milliarden Schweizer Franken, wovon nun zwei Drittel weggeschlossen werden sollen mit einer Nullrunde versehen – was de Faktor einer Entwertung gleich kommt – und das obwohl bereits 10% des Kapitals eingesetzt werden könnten um diese 9 von 10 Startups zu finanzieren die es eben nicht schaffen – damit das 1 von 10 das Portfolio um ein vielfaches wieder refinanziert – typisch Wagniskapital eben. Nur, die Schweiz ist ein Volk von Sparern, selbst wenn das Risiko klein gehalten und gemanaged werden könnte.

Denn wie die Baslerzeitung damals vorrechnete wurden 2012 rund CHF 428’571.- pro Startup investiert – wobei pro Startup falsch ist: es waren weniger als 100, nämlich deren 70 um genau zu sein – und das bei zig hunderten von Statups welche eine valable Chance auf Erfolg hätten – denken wir nur mal an die 100 besten Startups, welche selbst einige Finanzierungsrunden hinter sich bringen mussten.

Versteht mich richtig: ich bin nicht für einen Persilschein, nicht alle der rund 40’000 Neugründungen gehören finanziert, aber die Anzahl an Möglichkeiten von offiziellen Preis- und Fördergeldern ist weniger als ein Dutzend, kommen nochmals ein Dutzend verifizierte und valable Businessangels dazu – und selbst diese Hürden muss man nehmen um einen Bruchteil des nötigen Kapitals zu erhalten. Fakt ist: ein durchschnittliches Startup wird in 3 – 5 Jahren mit CHF 2 Millionen ausgestattet, ein Förderpreis bringt durchschnittlich CHF 50’000, ein Businessangel zwischen CHF 40’000 – 60’000 und eine Auszeichnung durch eine Hochschule vielleicht nochmals CHF 100’000 kumuliert – also 10% des nötigen Kapitals über die Laufzeit – woher kommt also der Rest?

“Gerade mal 300 Millionen Franken wurden 2012 in 70 Schweizer Start-ups investiert. Im vergangenen Jahr waren es mit 415,5 Millionen zwar deutlich mehr, aber noch lange nicht so viel wie im Jahr 2000, als fast 1,4 Milliarden Franken als Venturecapital vorhanden waren.” Im Gegensatz zu den USA sind das sprichwörtlich “Peanuts” oder Neudeutsch: kleine Brötchen: “(…) 2012 wurden total 26,5 Milliarden Dollar in Wagniskapital” investiert.

Würden nun wie oben beschrieben die schweizerischen Pensionskassen dasselbe tun wie unsere amerikanischen Startupförderer, könnten nach den Berechnungen von Simon Baby und den Ökonomen der Universität Basel (Studie) bis 2030 etwa 40 Milliarden Franken Risikokapital investiert werden. Was dabei der Staat liefern soll, bleibt im Papier zwar unklar, aber bei 2’000 Pensionskassen und einem entsprechenden Betrag von 2’000’000 je Kasse könnte man 10 Startups zu je 200’000 fördern (man beachte die 9:10 Quote) und man hätte dabei in einem Zug das verfügbare durchschnittliche Kapital verdoppelt!

Ist es eine Chance oder doch nur eine verrückte, noch nicht final gerechnete Idee?  Fakt ist, das Bundesamt für Statistik (BFS) liefert sehr genaue Angaben, wie viel Kapital denn verfügbar wäre. Und bezieht man sich auf die erwähnte Studie der Credit Suisse, so müssen nicht einmal ex orbitante Renditen erwartet werden: 4 – 5 % machen die Pensionskassen jährlich vorwärts – als reines Finanzinstrument, nun ergänzt mit der Möglichkeit Stellen-, also Arbeits(kraft)-Plätze zu schaffen, ist uns das etwas Risiko nicht wert?

Dabei zitiere ich gerne der österreichische Businessangel und Startupförderer Hansi Hansmann, der unlängst meinte, Europa verpasst definitiv den Anschluss und verschläft den Trend – wohl nicht zuletzt wegen fehlendem Wagniskapital.  Und damit schliesse ich auch schon wieder, mit einem Zitat von Hansi – bestätigt indirekt übrigens durch Klaus Hommels der Europas Investitionskultur ebenfalls anprangerte (wie ich hier berichtet habe). Hansi Hansmann also gehört das letzte Wort:

Europa hat mit seiner geschichtlichen, kulturellen und sprachlichen Vielfalt einen unheimlichen Vorteil, den wir zu selten nutzen. Da können die Amerikaner, die Südamerikaner und die Asiaten nicht mit. Wenn wir versuchen, diese Eigenschaften zusammen mit dem vorhandenen Geld einzusetzen, die besten Köpfe Europas zusammenbringen, dann werden ganz sicher tolle Sachen entstehen, die nirgendwo sonst auf der Welt entstehen können. In der Technologie kann es schnell umschwenken, die USA übersehen einen Trend und Europa ist plötzlich wieder voll da. Aber es ist wahnsinnig spät dafür.

Ich freue mich über zahlreiche Feedbacks und Kommentare – hier und via Twitter @rogerbasler – vielen Dank.

eCommerce Marketing für die Generation Y

Wir werden älter und unsere Kunden werden jünger, so scheint es, aber eigentlich war es immer so. Uns allen, die der Generation Y angehören, also irgendwann zwischen den 1980 und 2000 Jahre geborenen werden einige Clischés nachgesagt, aber gerade für Anbieter und Marken im eCommerce bieten sie viele Chancen. Hier sind 7 einfache Tipps um die Generation Y zu überzeugen.

1. Was noch vor 10 Jahren funktionierte muss heute nicht mehr funktionieren

Sie haben richtig gelesen. Wir sprechen nicht von 50 oder 25 Jahren, sondern von lediglich 10 Jahren. Eine drastische Entwicklung hat hier Print und E-Mail hinter sich, wird es doch von der Generation Y praktisch ignoriert und an ihre Stelle sind whatsapp und messenger getreten. Marketeers und Unternehmen müssen heute aufs Display des Smartphones und weg von der Masseninformation.

Tipp. Wer die Möglichkeit hat sollte eine SMS Plattform in die eigene eCommerce Seite integrieren. SMS ist ideal um Termine zu bestätigen, Öffnungszeiten und Aktionen zu bewerben – so auch die allseits beliebten Flashsales, Events und Spezialangebote.

2. Die Generation Y will den Unterschied leben und erleben

Die Generation Y hat teilweise genug Geld und genug Wissen angesammelt, um nicht nur die günstigsten Produkte zu kaufen. Sie möchte vielmehr einen Unterschied leben und erleben, Abgrenzung gegenüber der klassischen Konsumgesellschaft gehören dazu ebenso wie Trends zu Umwelt, Re-Commerce und andere Charity Momente.

Tipp. Wer die in einem dieser Bereiche von Umweltschutz, soziale Engagements (wer mit Werkstätten arbeitet) oder eigene Recycling Angebote hat, sollte diese kommunizeren und die Mitarbeiter dabei einbinden. Es geht um Identifikation, nicht nur Kommunikation.

3. Es kommt nicht auf die Grösse an – sondern auf die Community

Menschen der Generation Y rollen ab Werbesprüchen wie „Nur das Beste ist gut genug“, „Wir sind die Grössten“, sowie „Unbesiegbar gut“ oftmals nur die Augen. Diese Generation möchte nicht der breiten Masse zujubeln, sonderm dem Underdog, dem Nischenplayer und dem Startup, welches man nicht nur finanziell sondern auch idelogisch unterstützt.

Tipp. Erzählen Sie wer Sie sind, woher Sie kommen, warum haben Sie diese Firma gegründet, was ist Ihnen wichtig und warum. Aber nicht nur im Text – sondern Bild und Ton – Video. Die Generation Y ist leider zum Teil etwas lesefaul. Siehe nächster Tipp.

4. Verkaufen Sie sich in 140 Zeichen oder weniger

Vergessen Sie lange Marketingphrasen, grosse Werbekampagnen welche in Schönheit sterben. Kommen Sie auf den Punkt. Mit einem Statement das kurz, knackig und einprägsam ist. Ein Statement welches sich für Facebook oder einen Tweet eignet. Denken Sie in SMS und vor allem: seien Sie pragmatisch. Schritt für Schritt zum Kunden. Imagebroschüren sind passé.

Tipp. Auch wenn Sie sich kurz fassen müssen, vergessen Sie nicht die Handlungs- oder Kaufaufforderung inkl. Webadresse. Eine Kurzversion der Domain ist hier eine lohnende Investition.

5. Mobile ist alles

Die heutige Generation Y ist ständig online – und zwar magisch verbunden mit dem Smartphone. Darüber werden Bestellungen, Feedbacks aber auch Frustrationen geteilt. Gehen Sie darauf ein und schulen Sie Ihre Mitarbeiter und Kundendienstleiter an Tablets und Smartphones und vor allem, besetzen Sie diese Kanäle, nicht nur das Telefon.

Tipp. Wenn Sie es sich leisten können, bauen Sie Ihren Kundensupport um Twitter aus und nennen Sie Ihre Kundenadresse nicht Support oder Kundendienst sondern hallo@firma.ch – das wirkt direkter und sympathischer. Niemand will mit einem namenlosen Roboter sprechen.

6. Bilder und Videos statt Imagebroschüren

Wenn Sie mobil und interaktiv denken, denken Sie an Video und Bilder. Schaffen Sie sich eine authentische Fotodatenbank und leisten Sie sich ab und an einen VJ – in kurzen und längeren Videos kommt eine Botschaft viel besser rüber, sie ist leicht teil- und verbreitbar. Nützen Sie Kurze ULRs oder QR Codes und bekleben Sie zum Beispiel Ihre Rechnungen und Verpackungen damit – Sie werden staunen..

Tipp. Vergessen Sie die Messung nicht. Kurz-URL Dienste wie Bit.ly oder Buffer lassen Links nicht nur kürzer erscheinen sondern mit Statistiken versehen. Messen und prüfen Sie regelmässig Ihre Reichweite, Viralität und vor allem: daraus generierte Aktionen und Kunden.

7. Die Generation Y ist nicht geizig

Auch wenn man oft den Eindruck hat: Die Generation Y ist alles andere als geizig. Zwar hat sie noch nicht soviel Rücklstellungen und hohe Einkommen wie die BabyBoomer Generation, aber sie weiss durchaus den Preis und den Wert von guten Produkten und Dienstleistungen. Wer immer nur billig kann, verfehlt womöglich sein sich lohnendes Publikum.

Tipp. Überzeugen Sie im Service, nicht im Preis. Viele erwarten heute eine kostenlose Lieferung, Installation oder Support – erhöhen Sie lieber Ihre Preise und streichen heraus, welche Service-Level der Kunde erhält und fragen Sie regelmässig was der Kunde noch an Service wünscht – Feedback wird gegeben, garantiert.

Vergessen Sie nicht: die heutige Welt ist nicht alleine Online, sondern vor allem dort, wo die Kunden sind. Finden Sie heraus, wo und wie sich Ihre Kunden bewegen, recherchieren, umhören und schlussendlich kaufen. Treue Kunden dieser Generation werden Ihnen auch erhalten bleiben, wenn sie längst von der nächsten Trend-Generation abgelöst werden.

Wer mehr erfahren will, darf sich gerne auf unserer eCommerce Agenturseite www.gustavpaul.com umsehen oder buchen Sie einen Lehrgang zum Thema eCommerce bei der www.swiss-ecommerce-academy.ch – wir freuen uns über Ihr Feedback.

Amazon and you’re done

Ein Untertitel dieses Artikels könnte auch heissen: wie man eine Industrie umkrempelt. Wie die NZZ am 13. Juli in ihrem Artikel schrieb „zahlen die Zeche die anderen“ im Online Handel. Die Rede ist von Amazon, dem derzeit dominierenden Online Händler aus den USA, der allerdings auch in Europa zahlreiche Logistikzentren betreibt und sich sogar in den Hardware Markt vorwagt mit eigenen Tablets und Smartphones. Amazon wird angeführt durch Jeff Bezos, dem Mastermind hinter allen Innovation und wird heuer 20 Jahre alt. Amazon will nach eigener Aussage das kundenfreundlichste Unternehmen der Welt werden. Dabei wagt es sich in Bereiche vor, die wir gar nicht wahrnehmen: allen voran Cloud Computing und neu auch Hardware mit dem einzigen Ziel: eine dominierende Rolle einnehmen.

Die Strategie

Amazon will Marktführer werden und fährt dazu eine aggressive Wachstumsstrategie: Auf der Plattform bietet nicht nur Amazon seine Produkte an, sondern auch kleinere Händler und Unternehmen sind im so genannten Long Tail als Partner integriert. Kann Amazon ein Produkt nicht anbieten, springt ein Händler in die Presche. Neu sogar auch im 3D Druck, welches Amazon im Juli diesen Jahres für die USA lancierte. Doch Amazon macht das nicht nur aus Gutmenschendenken: alles was auf der Plattform passiert wird ausgewertet und sieht man steigende Absatzzahlen, kann das schon mal ins neue Produktportfolio von Amazon einfliessen. Der Konzern lockt dabei seine Kunden mit attraktiven Konditionen und lancierte dazu unlängst sogar einen Amazon Prime Dienst: kostenlose Lieferung next day oder same day. Gleichzeitig investiert er kräftig in seine lokalen Versandzentren und in die Entwicklung neuer Technologien. Die Kehrseite dieser Strategie: Die Gewinnmargen sind tief und das mit Absicht: 2012 machte Amazon einen Verlust von 39 Mio. USD. Im Jahr 2013 blieben rund 274 Mio. USD unter dem Strich – bei einem Nettoumsatz von 74,45 Milliarden USD im Jahr 2013.

Wer Amazon besser verstehen will, dem hilf die Das Deutsche Handelsblatt weiter:

Jeff Bezos gründete amazon.com am 5. Juli 1994. Den deutschen Ableger amazon.de gibt es seit 1998. Gross wurde das Unternehmen mit dem Versand von Büchern, Videos und Musik-CDs. Seit dem Jahr 2000 können auch fremde Händler ihre Produkte bei Amazon anbieten. Mittlerweile macht der Konzern mit Sitz in Seattle zwei Drittel seines Umsatzes mit Waren wie Computern, Digitalkameras, Mode oder Lebensmitteln. Amazon ist auch einer der Vorreiter bei elektronischen Büchern sowie Musik- und Video-Downloads. Zweites großes Standbein neben dem Handel sind die Webservices mit dem Cloud Computing.

Mehr als nur ein Marktplaz

Nun wird Amazon immer noch als Online Plattform und Marktplatz wahrgenommen, und das alleine muss zum Beispiel für die Schweiz nicht weiter bedrohlich sein, jedoch in Deutschland alleine unterhält das Unternehmen 8 Logistikzentren: bei Augsburg, in Bad Hersfeld, in Leipzig, in Rheinberg, in Werne, in Pforzheim, Brieselang und Koblenz. Dort arbeiten gemäss  Amazon ca.  7’000 Mitarbeiter. In Spitzenzeiten wie dem Weihnachtsgeschäft kommen jedoch mehrere tausend temporäre Hilfsarbeiter dazu. Rund 120’000 Festangestellte arbeiten weltweit bereits für Amazon – zum Vergleich: bei der Migros arbeiten rund 87’000, bei Apple rund 80’000, bei Microsoft 130’000 und bei REWE 430’000 Mitarbeiter. (Quellen: Wikipedia, Unternehmensseiten, Jahr 2013).

Amazon holt also auf und es kommt nicht von ungefähr warum wir diese Unternehmen erwähnt haben: bei allen Unternehmen mischt Amazon in einem oder mehreren Bereichen mit. Denn Amazon will vor allem 3 Dinge beherrschen: das Internet als Marktplatz, die Produkte welche wir im Internet bestellen können und die Logistik dahinter. Dabei macht das Unternehmen nicht vor physischen Gütern halt: E-Books, Musik, Filme, sowie Tablets (Kindle) und Smartphones (Fire Phone) mit entsprechenden Apps gehören ins Portfolio. Amazon will wie Apple und Google in unseren Alltag vordringen, diesen bereichern und erleichtern und dabei mittel- bis langfristig eine dominierende Rolle einnehmen.

Bereits geschehen ist das mit Server und Storage Daten. Denn auch in der Cloud ist Amazon eine mittlerweile dominierende Grossmacht (Zitat Thomas Lang, Carpathia Consulting): ein Drittel aller Internet Benutzer nutzt gemäss The Inquirer regelmässig Amazon Web Services (AWS), direkt und direkt. So laufen zum Beispiel Netflix, Nokia, Dropbox, Pinterest, Airbnb und Adobe oder auch hiesige Marktplätze wie PLV Fashion auf den Servern von Amazon. Hat Amazon ein Problem, haben wir mit dem Internet ein Problem, man siehe sich nur die Kundenliste hier an: Kundenliste Amazon Case Studies.

Verluste schreiben als Geschäftsmodell

Gemessen am Einzelhandelsumsatz ist die Rolle von Amazon (noch) überschaubar. Etwa 1 bis 2 Prozent trägt Amazon zum gesamten Branchenumsatz von fast 428 Milliarden Euro bei (Quelle: Handelsblatt). Das meiste sind jedoch Lebensmittel, bei welchen Amazon noch nicht so dominant – aber mit Amazon Fresh doch präsent ist (allerdings noch nicht in der Schweiz). Betrachtet man den Online-Handel von Unterhaltungselektronik bis zu Büchern zeichnet sich jedoch ein anderes Bild: Amazon hält hier fast einen Viertel des Marktes. Amazons Strategie hier ist die zentrale Anlaufstelle für alle Produkte zu werden und dank Innovationen immer einen Schritt voraus sein. So hat der einstige Amazon-Manager Eugene Wei hat es kürzlich in einem Blogeintrag „Amazon and the „profitless business model“ fallacy“ so zusammengefasst: „Das Kerngeschäft von Amazon wirft bei jeder Transaktion Profit ab. Der Grund, dass man den nicht sieht, ist, dass es massiv investiert, die Verkaufsbasis immer weiter auszubauen.“oder im Originalton:

But while such exceptions in the catalog make for great copy (it’s fun to link to such items in your story and let users see the evidence firsthand, especially when the item is some strange piece of machinery that maybe a handful of people in the world would ever order), but don’t be mistaken. The vast vast majority of products Amazon sells it makes a profit on. Over time, more of these products that inadvertently sell at a loss will be corrected so that no longer happens, and what remains will be products Amazon intentionally uses as loss leaders.

The platform of Amazon is profitable, too. When other people sell products on Amazon Marketplace the gross margin is huge. I sell a used book on Amazon, it takes a cut of the transaction, I am the one packing and shipping that item to the buyer. You don’t have to be a financial whiz to understand the cost of that transaction to Amazon is minimal.

Das bedeutet nichts anderes, als das Amazon im Kerngeschäft und auf der Plattform, sowie in jedem Produkt eigentlich profitabel ist, Jeff Bezos investiert aber bewusst in neue Ideen, Innovationen und verbessert seine Logistik, den Kundendienst und die angehängte Plattform laufend um noch schneller und noch besser zu werden – Profitwachstum im Promillebereich, aber dank den hohen Turnovers die eigentliche Geldmaschine hinter dem Firmenwachstum. Diese hohen Turnovers finden auch statt dank den Unternehmen, die Amazon als Lager-, Logistik- und Verkaufspartner nutzen. Heath Terry, Analyst bei Goldman Sachs hat letzthin sogar prognostiziert, dass dieses Partnergeschäft für Amazon 2014 einen Umsatz von 3,5 Milliarden Dollar generieren wird. Weiter schätzt Terry den Wert dieses Nebengeschäfts rund 20 Prozent des Börsenwerts von Amazon ausmacht. Kleine schlechte Ausbeute.

Innovieren oder sterben

Amazons Kampfansage ist klar: Take down one industry at a time. Mit dem 2007 lancierten e-Book reader Amazon Kindle wird der Buchmarkt attackiert, so sind die Einstiegskosten für den Kindle verhältnismässig tief, dafür ist die Bedienung umso einfacher und eine Unmenge an Büchern steht den Nutzern zur Verfügung. 2011 folgte der Kindle Fire – das erste Tablet von Amazon. Mit dem diesjährig präsentierten Gerät Amazon Dash lassen sich Einkaufslisten aufs Gerät sprechen oder Barcodes einscannen. Und das vor kurzem präsentierte Amazon Fire Phone geht sogar noch einen Schritt weiter: mit einem eigens kreierten Button am Smartphone lassen sich Produkte scannen, mit der Amazon Datenbank abgleichen und gleich bestellen. Nahtlose Integration nennt Amazon das und baut damit auf der Strategiemaxime auf, dass es das Ökosystem samt Innovationen ist und nicht das einzelne Produkt ausschlaggebend ist. Denn auch wenn das Fire Phone nicht an ein ähnliches Produkt heran kommt technologisch, so ist es dennoch innovativ und bestechend bei der Nutzung.

Hier zeigt es sich auch, wo Amazon wirklich stark ist: bei seinen Innovationen und Erfindungen. Das muss Amazon auch, hat es schliesslich keine Verkaufsflächen oder gar ein globals Marketing – im Vergleich ist das Marketingbudget sogar fast lächerlich. Dennoch: seit 1994 haben Amazon und seine Tochterfirma Amazon Technologies über 1’263 Patente angemeldet. Darunter sind nicht immer weltbewegenden Erfindungen wie das Amazon Fire Phone, sondern Verbesserungen in den relevanten Bereichen. Wie zum Beispiel „US-Patent Nr. 8.261.983 generated customized packaging“, erteilt Ende 2012, welches den Prozess darstellt, dass wenn ein Kunde eine Bestellung macht, diese Software ausrechnet wie gross die Verpackung sein muss und welche Verpackungsart am besten dazu passt. Das Ziel: keine Luft versenden und dafür bezahlen müssen. Das geht sogar soweit, dass die Software bei besonders geformten Produkten die perfekte Verpackung sogar ausrechnet und herstellt.

Die Konsequenz

Es wurde oben erwähnt, dass Amazon eine marktbeherrschende Stellung einnehmen möchte und dabei auf einen integrierten Plattformgedanken setzt: die Summe des Nutzen aller Dienstleistungen und Produkte ist dabei höher als das einzelne Produkt. Jedoch ist die grundlegende Frage nicht die ob eine marktbeherrschende Stellung erreicht werden kann, sondern was allenfalls die entsprechenden Konsequenzen für die damit verbundenen Unternehmen, Produkte und Kanäle sind: von Elektronikgeräten, Büchern, Kleidern und neu auch Lebensmitteln sind alle betroffen und vor allem kann es beide Seiten betreffen: Händler wie Konsumenten. Händler könnten mit Druck dazu gezwungen werden, bessere Einkaufskonditionen einzuräumen und Kunden könnten durch steigende Preise leiden, sollte einst eine dominierende Stellung eingenommen worden sein. Davor werden allerdings noch einige Händler und Plattformen eingehen – es ist noch ein langer Weg und fordert seinen Tribut.

Natürlich, die Strategie, Marktanteile bedingungslos zu erwerben ist ein endliches Modell und Amazon kann nur einen begrenzten Zeitraum hinweg Geld verlieren, denn die Aktionäre verlangen irgendwann auch einen Ertrag. Und eine Gefahr birgt auch, dass eine Preisführerschaft  sich irgendwann in ein Preismonopol umwandeln kann, dann nämlich wenn der Mitbewerb nicht mehr existiert und man sukzessive die Preise im eigenen Haus wieder anhebt, dass muss nicht offensichtlich geschehen: wenn sich das Preisgefüge einer ganzen Branche sukzessive anhebt, fällt das betroffenen Verbrauchern nicht sofort auf. Jedoch attackiert Amazon an mehreren Fronten: von der Logistik und dem Service können sich hiesige Händler noch etwas abschneiden – oder zusehen wie Branche für Branche eingenommen wird.  So gesehen ist es zu einfach zu sagen, dass Amazon einfach nur böser Bube im Onlinehandel ist. Denn eigentlich passt Amazon’s doppeldeutiger Claim auf seinen versendeten Paketen dann doch besser: Amazon – and you’re done!

Weitere Quellen:

Einen spannenden Beitrag zur Lancierung des Fire Phones brachte die deutsche Tagesschau hervor: Amazon präsentiert eigenes Smartphone Ein Einkaufswagen namens „Fire Phone“

Mehr über Amazon und die Herausforderung im Vertikalen Commerce finden Sie übrigens hier: Präsentation Roger Basler Internetbriefing 2014 – vertical commerce auf Slideshare.

Das Mobiltelefon von Amazon mit der Funktion Firefly: Image by Chris Smith on Jul 18, 2014 bgr.com

Und wer wissen will, wie der Battle zwischen den dominierenden Playern Apple, Google, Facebook, Amazon und Co ausgehen wird:

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